一、数字化转型概念
数字化转型的关键是数字化观念的改变: 用数字技术驱动组织、业务流程、文化变革与创新的企业发展战略，其意义是实现客户价值创新。从流程驱动向数据驱动转型，应该在端到端的价值流基础之上，形成双轮驱动的数字化企业。
做好数字化转型我们需要时刻关注三点：1、清晰的数字化转型规划；2、明确的转型绩效评价指标；3、端到端的流程、组织、文化及人才变革策略。
二、组织的能力
现代环境下的企业组织发展需要打通跨职能的横向墙，打通跨层级的垂直墙，敏捷感知外部环境的围墙，使人员的个体团伙形成团队，从团队到组织体系，从而提升组织的整体能力。
我们认为组织具有效率属性，情感属性，博弈属性，仅仅考虑效率属性是不够的，个人的情感，非正式组织的潜在文化，尤其个人在数字化大潮中所具有的能力，决定着数字化转型成败的关键。也就是要解决个人的能力、个人的意愿与个人在组织中的是否能发挥其应有的价值。
三、数字化工厂在组织方面与运用方面的一般问题
-数字化工厂的组织层面：
由于外部环境越来越不确定性，组织发展规模化及业务的复杂性，导致组织墙不断加厚，层级不断增加，导致横向孤岛，纵向断层。
职能部门横向的过度消耗，各自为政，不稳定合作，难以发挥绩效优势。层级纵向的人员的政策对抗者，抵触变革，被动的参与转型，难以发挥其才能。
任何违反内部统一性（技术、市场、文化）的外部多样化，在整体上都是低效的、缺人性的，体现在组织的集而不团、多而不精、大而不强等。
-数字化工厂的运营层面：
数字化工厂的智能制造是供应链逻辑、精益思想、工业机理、工业软件与工业控制与自动化等紧密融合建立起企业的核心竞争力。
面对多品种、小批量的个性化定制生产类型，使得运营越来越复杂，生产成本上升，小批量带来设备产能有效利用率低，客户个性化要求多带来质量合格率下降，订单交期长，订单延迟率高，库存高、周转率低、库存结构不合理，产品非标、按订单配置生产，客户需求变更频繁，采购准时率低等。
为了满足客户QCD质量、成本、交期及速度与客户价值要求，必须以最小化整体拥有成本，优化资源效率，实现最大化客户服务水平，即消除一切非增值活动，高质量的实现超客户期待的价值；问题可描述，规律可建模的工业自动化控制和演绎推理；经验可学习，归纳进化的机器学习、深度学习。构建数字化工厂的智能制造，通过供应链逻辑、精益思想、工业机理、工业软件与工业控制与自动化等紧密融合建立起企业的核心竞争力。
四、数字化能力规划方法
数字化能力的规划过程整体上是从战略开始到模型搭建与执行最后到能力专项流程执行。战略层面由业务战略分解为人力资源战略和数字化专项战略；模型搭建与执行层面即数字化能力素质规划，其中包括专项管理与执行机构所要做的转向素质需求采集、能力素质盘点、胜任比分析、和关键素质分析。
除此之外，在这个层面还需搭建组织与个人素质能力模型，包括岗位职责设计、项目配置与编制和项目集进度对标。当以上规划工作完成后便是能力专项流程执行也就是设计和交付层面，在这个层面的工作中，需要基于人力资源系统的支持对组织变革与个人能力的执行流程进行设计，那么这也同时考验着人力资源管理工作的各个模块的成熟度，因为其决定着规划落地的有效性。
数字化能力构建需要三大部门协同打造，即业务部门、人力资源部门、数字化部门。在数字化能力提升和规划落地的过程中，人力资源部门的能力获取和资源支持不仅是对业务部门的保障也是对于数字化部门起到重要的协作作用；业务部门的需求融合和业务融合连接着人力资源部门的工作，同时也引领着数字化部门；而数字化部门的技术支持和赋能提升不仅对于业务部门进行着强有力的赋能，同时也支撑着人力资源部门。制造企业在进行数字化转型中所需要的核心数字化能力包括软件应用及开发能力、数据挖掘与分析能力、生态系统整合能力、人工智能应用能力，企业可围绕这些能力开展评估与分析。
在以数字化转型为规划落地目标的年度计划和考核指标设定时，可以通过分层次、分专题相结合的方式进行规划宣贯与考核。我们建议有效的做法有：1、开展每年多次的数字化领导委员会议；2、建立以业务部门为主的推进模式；3、对业务部门的数字化绩效进行考评；4、全面提升数字化部门的能力；5、规范公司内的数字化项目管理流程。
数字化转型人才队伍是基础保障能力。这样的一把手工程需要智能工厂建设的复合型人才，打造专业的建设团队和人才队伍，从而带来的是人才结构体系的变化和绩效体系的变革。
业务部门的数字化人才培养是业务与数字化部门之间的桥梁，它能够识别本业务内数字化的差距与问题从而负责本业务数字化需求的识别与管理更好的参与本业务数字化系统的建设。那么业务部门的数字化人才配置，我们建议最好为专职人员，数量视业务复杂程度而定，负责业务数据的分析与建模以及数字化理念的传递与培养。
业务部门所具备的数字化能力有：“自动化改造能力、IE工业工程优化能力、工厂布局优化与调整能力、产品数字化研发能力、数字化仿真能力、精益生产能力、资源调度与优化能力、风险识别与管控能力、产品软件优化能力、万物链接能力、业务预测与推演能力。”-中制智造
数字化部门的工作领域包括：精益流程优化、智能制造、IT技术创新、大数据管理。其所具备的数字化能力有：按需赋能的服务能力、数据挖掘与分析能力、生态系统整合能力、信息安全与运维能力、人工智能运用能力。
人力资源部门面对企业数字化转型变革，为了与业务部门和数字化部门有效协调，人力资源部门的工作都必须将赋予业务战略思维能力。首先, 需要建立业务伙伴关系，即通过形式获得接触参与业务，通过知识体现专业建立可靠性，通过个人魅力赢得信任；其次，培养战略思维和语言能力，即战略定位、价值链定位、业务选择定位、竞争因素对比和企业战略举措；然后，熟练运用结构化思考工具，即需求重构工具、战略地图工具、领导力发展通道、职责匹配工具、人才盘点工具、人才流动驱动因素模型、人才激励的整体报酬框架。最后，具备规范的外在展示能力，即沟通行为和展示技巧。
中高层的领导作用在企业数字化转型中的高层领导们需亲自应用数字化系统推动数字化治理的完善，建立数字化的文化体系，执行严格的项目管理制度。中层领导们应在高层们的引领下理解数字化的价值，清楚明确数字化的目标，带领团队推动业务的变革与管理的提升。
在数字化转型变革中，应该建立一个固定存在的数字化战略转型的高级职位可以持续对企业战略产生影响，由此可见在组织架构上它凌驾于CIO、COO之上。其职能涉及战略规划、运营管理、流程优化、甚至业务拓展等诸多方面，涵盖范围较广，综合性较强，与企业实际业务关联更加紧密。其岗位职责与条件可以总结为以下几点：1、能够促使企业所有利益相关者达成一致，实现数字化转型的领导力与人格魅力；2、深谙企业政治之道并能运其自如，精通信息技术、市场营销、战略、财务等各方面知识，与各种不同专业领域的人沟通全无障碍；3、全面精通数字领域的所有知识，包括不限于电子商务、网络营销、社交媒体、移动互联网、物联网、大数据等等。
五、认知与能力双提升
从认知上，我们要学习供应链思维，精益思维，流程思维，工程思维，数据思维，模型思维，算法思维及系统思维，结构思维，运筹思维，设计思维，人性文化思维等。
从运营能力上，我们要从多个方面展开学习数字化能力，如中制智造提出“工控自动化方面的自动化改造能力、IE优化能力。生产运营方面的精益生产能力、流程优化能力、资源计划排程与优化能力、业务预测与推演能力。物流供应链方面的生态系统整合能力、布局优化与调整能力。决策方面的数据挖掘与分析能力、风险识别与管控能力。研发与工艺质量方面的产品数字化研发能力、数字化仿真能力。智能产品服务方面的产品数字化能力、工业物联能力。”
从数字化团队组建上，要学习按需赋能的服务能力、信息安全与运维能力、人工智能应用能力等等。
六、数字化转型成功的关键要素
战略的方向与组织的能力是数字化转型成功的关键要素。战略即是理性的也是感性的，战略即需要数据与模型分析（安索夫），也需要不断实践的涌现（明茨伯格）。数字化转型战略也应该如此。
通过正式组织与非正式组织互为补给，不仅考虑效率还重视人性情感与公司政治的制衡博弈。任何违反内部统一的外部多样化，在整体上都是低效的、缺人性的，它体现在组织的集而不团、多而不精、大而不强等。
当然，前面提到的能力在组织数字化转型阶段的侧重点是不同的。通过组织数字化转型，优化横向的分工体系可以提高运营效率。减少层级可以提高决策效率。设计中台层可以更好的依托大后台更敏捷的靠近前台服务，提高组织结构效率。
【作者介绍】Mercer美世OD组织发展专家认证，澳大利亚南澳大学管理学硕士（DMME）。曾任KNX肯耐苛萨咨询顾问，AMT管理咨询顾问等。擅长组织流程、组织能力（HR）咨询与培训等。曾服务中设设计集团、浙江天宇化工、江苏远洋运输等。咨询联系方式：13605164555
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