关于数字化转型已经有很多人说了很多种路径方法重点等等，在此不置喙评。本文只想从另外一个角度来说数字化转型推进方法论的底层核心追求：势能驱动。
我们做事的时候，不管自己是主动还是被动的，也不管是否认识到，其实都想达到一种顺水推舟、自然而然、水到渠成的这么一种工作状态。其实总结下来就是势能驱动。
扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。小小的灰尘也是需要外力才能够推掉的，更何况数字化转型这么一件复杂的事情或工作呢。那难道要依靠蛮力吗？这个应该已经有无数实践证明是很难的。那应该怎么做呢？我认为就是应该建立有利于推动工作的“势”。
从业务角度来说，抓住企业运行过程当中的瓶颈和痛点，这是最直观的势。凡是脱离或逃避企业最难受的问题不解决，而去解决庞之沫姐，其实都是在走弯路。比如，如果企业核心的问题是提高产品的质量，那通过表面的管理其实是根本解决不了的，必须要在工艺上下功夫，数字化技术的引入就是需要抓住的重点。比如如果企业在运行效能指标中库存很高或者周转率很差，加强盘点，引入数字化标签化等管理，其实作用都不大，应该在精益计划协同方面下功夫，才能有效的对于物料计划的牵引与配送和采购提出准确的要求。
从数字化系统人机操作方面来说，应该打消业务使用人员感觉是在增加自己工作量的顾虑。有些措施是数字化系统之外的管理要求需要完善的，但数字化系统本身的技术角度来说也是大有文章可做的。笔者一直秉持一个观点，如果一个业务人员根据自己的角色进入到数字化系统里面，如果他进行操作还要在系统里面东找数据西找数据，就如同手工操作一样，那这个是系统基本上来说就是失败的，因为如果只是找信息的话，可能翻手头的资料会更加方便（非那种海量的资料）也一目了然。（就如同那种电子墨水书籍一样，这就是其中的道理）
从业务流程转变提升角度来说，也是造势的一个核心考虑之处。不管是不是要建立最佳业务实践，很多骗管理的数字化系统其实都是强调业务梳理的。从这个角度来说，对于企业的调研与梳理总结，一方面要考虑企业成功的一些经验，同时企业所经历的那些失败也同样是弥足珍贵的。一朝被蛇咬，十年怕井绳，但其实也就是个怕而已，并不是说不从井里打水了。从某种意义上来说，曾经经历过数字化转型推进失败的企业，也许是一个更好的客户。（就如同危与机，浴火重生的涅槃，比一帆风顺更加强大）
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小品短文，一己之见，仅供参考。
作者信息：王爱民，就职于北京理工大学数字化制造研究所，长期从事MES、APS等技术研究、系统开发与实施应用。
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