APS实战案例分享
APS的话题在近期愈发火热，已经逐渐成为了各大企业在通往智能制造道路上的一堂必修课。各类介绍文章也渐渐多起来，但是翻来覆去都是把那几个概念反反复复的说了一遍又一遍，鲜见面向实施落地的研究、实践和分享。本工众号决心致力于向广大读者提供更接地气的、面向实施落地的APS介绍。本文更是将近期一个刚刚收官的APS真实案例做样本，在第一时间介绍给各位读者，让大家能真实的看到一个APS项目是如何落地的。
01
眼见为实
首先奉上效果演示，一个完工的APS系统，到底是如何“一键排产”、“智能排产”的。上方的动图，是在滤除了客户信息后的一个实际效果展示：所有生产任务，在APS系统引擎的指挥和驱动下，井井有条地、迅雷不及掩耳地（没错，制作这张动图地时候，使用了放慢效果）安排到了各自最合适的工位，如果和人工排产相比，APS带来的直接变化至少有：
工序级，多少企业的排产其实就管一个开工日期和交付日期，根本不排中间工序
速度快，“分分钟”完成计算不是夸张；
可视化，甘特图形式比复杂的excel表格友好得多；
集成化，与其他信息系统集成，减少手工数据处理；
02
项目历程
回顾项目，甲乙双方精诚协作，持续努力了7个月，方换得排产作业的焕然一新。每一个阶段都充满了挑战，同时也不可或缺。
正如之前的那篇《APS落地难？六步法快速部署西门子APS》所写，一线调研乃是系统落地的重中之重，也是第一个重要的行动，在本项目的实施过程中也实践了这条准则：在项目前期，花了整整5周时间，用于现场调研和业务研讨。通过这样细致的工作，确保了项目执行中不会出现“你说你的我做我的”，最终交付一个“空中楼阁”式的项目。这个阶段最重要的产出物，就是功能需求规格书，并且还要对关键需求做原型验证，以确保需求方和顾问团队始终是在同一个频道上。
可以说，这是一个完全按照APS项目实施方法论执行的典型案例，也确实达到了如预期的项目管控水平。
03
行业特征分析
本案例属于CPG（快消品）行业。由于不同行业存在极大的差异，所以针对行业的分析，提取同行业共性，找出行业间差异，是系统顾问的必修课。站在APS的角度，对一个行业特征的分析，主要是关注其：计划模式，生产工艺，采购模式，库存管理，计划关键指标等几个方面。那么对于CPG行业来说都有哪些特征呢？
计划模式：通常是以面向安全库存为主，辅以少量按单生产的方式为主基调。快消品行业的消费行为和销售模式，决定了不可能先下单后交付的模式，因而库存不可避免，需要解决的是如何制定库存策略，尤其是库存如何连接市场消耗和生产补充两头，实现动态平衡。这个问题，归结到APS中的AP来解决。
生产工艺：直接决定了系统模型该如何建立。以本案为例，属于CPG中的制膏-灌装生产工艺。此类生产模型通常可以分为前道与后道两大体系。前道主要涵盖粉剂和水剂的称量、搅拌和膏体制成；后道则主要是灌包线（自动或手工）。难点在于前后的衔接 -- 既要最大化压缩中间膏体的存放时间缩短整个工单的制造周期，又不能出现“断档”导致灌包线停工待料。此时需要充分发挥APS的整体协调指挥机制，让前后道各自有序生产又能互相配合紧密。
采购模式：在此类企业相对简单，大多数物料是以库存方式在中长期计划中下单；少量关键物料是年度级战略采购；包材等低成本、大体积的物料通常是由附近供应商以open PO方式配送。分别对应着：AP中长期计划；管理层决策会议及供应商谈判；AS短周期排产JIT物料配送。
库存管理：以补充安全库存为基本原则，少量按单生产入库。但是无论哪种情况，都必须要求有快速、精准的物料查询能力，即任何时刻都能准确获取库存数据，尤其是部分半成品库存（如有）。
关键指标：这个哪怕在同类型的不同企业，也变化较大，能够被共同认可的，大致包括提高OEE，缩短LT，降低WIP。诚然，如前文备述，这些指标不可能同时全部达成最优，因为互相有冲突。具体的折衷方式则各不相同，这也是为什么我们一直特别强调“一线调研”的原因之一。
04
系统效益分析
千好万好，最终还是要体现在实际的效益上，那么，以这个客户案例来看，都做了些什么，有哪些效益呢？
首先来看一张图：最直接的变化是透明化和精细化
在此之前，对车间内的精细排产是空白，“生产计划”实际上就是一个要货指令 -- 某某日之前，需要xxx和yyy各多少件。至于如何生产？对不起，你生产部的事情；能不能做出来？大致可以；如果有异常怎么办？生产部自己调整解决；如何精益优化？生产部...通过APS的实施，每天的生产任务指令，被细化到各个工序：物料称量 --> 叉车上料 --> 乳化 --> 转移存储 --> 半成品检测 --> 灌装包装。任务指派到工序，考虑每一个工序的可行性。比如乳化锅组坏了一组，相应的产量就会降低，该工序的完工时间就可能延长，所有后工序都会自动后延以适应新的计划时间，直至给出最终入库时间后延的预测。这在人工排产作业时代是不可想象，绝大多数的制造企业目前执行的是类似本案例原先的模式 -- 把车间当供应商，给他们下达一个交付指令然后等待或催促入库 -- 而新的模式下，能不能交付，如何安排交付，已经尽在掌握。
其次是规范了计划和生产，管理和执行这两组行为。在此之前，计划没有细化到位，大量细粒度的生产任务规划和优化问题，实际上是抛给了生产班组，生产班组作为执行单元，过度地承担了一些“指令性、管理性”的工作。这个混乱在很多企业里面存在，而且规模越大的企业反而越突出。由于计划只给出了种类、数量和日期（What，When），没有说明如何生产（How），于是当生产遇到异常，主管又恰好不在的时候，往往就出现了随意切换生产其他品种的情况，所谓“老板不在，伙计瞎干”。但是现代管理学的基本理念告诉我们：过度生产是最大的浪费，何况该做的没做，不该做的瞎做！APS则简单、清晰、明了的界定了该干什么，什么时候干，怎么干，三个“W”全部包括了。这对于规范企业管理意义重大。
虽然其他方面的变化限于篇幅等因素不能一一枚举，但是这三点的改变，只要踏踏实实落到实处，不要反覆，坚持下去就不仅仅是变化了，堪称变革。
第三是有限能力和动态瓶颈约束。在本案例中，混料、出料、灌包都有可能成为瓶颈。当灌装线灌包不同产品时候的节拍和半成品消耗速度是不一样的，如果位于后道的灌装由于产能、包材制约、异常等因素无法在预定的时间完成灌装，那么位于前道的混料工序则必须做相应的调整，否则混料完成后，预计可以空出来的储罐却由于灌装滞后的原因还没有消耗完上一笔半成品物料，从而“憋停”前工序。反过来的前工序对后工序的制约也成立。这就是典型的动态瓶颈和有限能力，是APS的看家本领之一，面对数以百千计的任务及工位、机台组合，以人工处理类似的动态调整，是不敢想象的。
第四是物料检查与计划联动。物料可用性检查应该与生产计划联动是不言自明的，因为物料检查就是为生产计划服务的。但是很多企业把这两者分属在不同的部门或者团队，计划部制定计划，物料或者采购部在每一版计划基础上做物料检查，有问题则互相通气，经过数轮迭代最终发布生产计划。这种工作模式的效率会随着计划的稳定性以及物料种类的增多而急剧降低。通过APS的物料关联引擎，在每一版计划制定过程中，就对物料数量、替代料、物料有效期做了检查，确保生产计划的有可靠的物料保障。
最后是JIT物料配送支持。由于实现了工序级的任务指派，于是可以清楚的知道第二天将灌装哪些产品，什么规格，需要多少、什么规格的包材。且这个需求是和计划联动的，如果由于某种原因，明天的计划做了调整，那么，对应的包材需求也会跟着变化。这就为企业实现包材等大体积常规物料的JIT配送提供了必要计算引擎，可以有效帮助企业实现JIT物料配送。
05
持续改进，永远在路上...
APS不是一劳永逸，恰恰相反，导入系统只是一个开端，这个开端，为企业开启了持续精益、持续改善之路。从企业内部看，由于透明化和精益化，很多之前被掩盖的、或者之前不突出的问题，将逐渐浮出水面。比如，设备利用率的不足，到底是没有任务，还是管理不善？又比如，我们的生产交付期为什么是x天？能不能缩短，如何缩短？
故事没有结束，精彩还将继续，改善的路上没有尽头。
写在最后
在此要特别感谢业主方参与项目的各位朋友的大力支持和付出，没有你们的积极配合，我们无法完成这个工作。
同时也感谢我们项目组的同事，是你们不计回报的艰苦努力，换回了项目的成功和客户的认可。
本文引用自公众号：比特智造