今天借助工信部一个巡讲活动的机会，对三家有代表性的电气产品成套制造企业进行了调研。这三家企业的主打产品都是电气柜和母线槽，广泛应用在楼宇、国家大型工程以及企业电气控制等方面。
（1）A企业，民营
一是非常注重工艺，现场采用了大量的自动化设备，降低了对工人的劳动技能水平要求。在母线母线槽铜板焊接工艺方面，正在寻求突破。同时在母线绝缘新工艺方面，与相关高校建立了协同研究机制，已经基本完成突破。
二是生产方式属于多品种中小批量，按订单设计生产ETO，有些品种的批量还是有的。上线了国外的MES系统，建立了企业的计划信息中心并进行大屏展示，在车间现场各个生产区域配置了显示屏，显示生产任务要求。但生产控制还相对比较粗放，比如生产任务节点是以天为单位，生产进度按照完工比例进行反馈。
三是企业重视产品质量，建立了较为完善的从基础材料性能到产品性能指标的比较全面的检测中心。但有时候还是会存在产品质量问题，比例非常小，但企业认为问题不大。
四是企业重视向中高端产品发展，在研发实力相对雄厚的城市建立了研发中心，并且向上游延伸了重要的原材料毛坯生产，建立了基于原材料特性改进的产品竞争优势。
五是企业的主打产品是母线槽，电器开关柜，占比较小，物料的周转周期比较可控，生产的有序协调性还比较好。
（2）B企业，国资
一是该企业重点以电气开关控制柜为主打产品，涉及到了庞大的物料供应链管理，这一方面的问题非常多。按期交货率大约在40%左右，物料到位控制呈现无规律的混乱和相对失控状态，甚至物料到位周期比产品交货期还要长。这应该是企业有序协调生产的瓶颈难点和痛点，但企业认为这个问题无解，后续尚未有相关的改进措施意愿。
二是企业的信息化系统建设及其应用效果尚不能称为满意，并且只覆盖了装配车间的部分业务。同时，存在系统建设较为零散的问题，缺乏整体规划，比如根据客户要求，建立了孤立的基于手工输入的产品维保支持系统。后续拟建设快速编程与DNC系统、套料系统以及钣金生产进度管理系统，但通过调研了解，与工艺相关的快速编程系统和DNC还是很需要的，套料系统对于企业效益的改善其实并没有那么明显，钣金生产不是瓶颈而加强进度管理，感觉这个也不是企业的瓶颈痛点。
（3）C企业，国资小比例民资大比例
一是，该企业推行精益生产、数字化转型、知识提升的三步发展策略，目前正在进行第2步以及第1步的持续深入应用，总体思路还是可圈可点的，推行的效果也是非常好的：按计件方式，示范环节工人的产能提升了大约两倍以上；配备了专门的装配工装，降低了工人的劳动强度和提高了劳动效率；工人的精益生产意识，经过一年的实施推进明显提升。这些都为后续的发展奠定了基础。
二是，在信息化系统建设方面，建设了ERP和部分功能的MES系统。MES系统正在逐步完善，建立了项目管理、智能厂牌和SIM沟通等模块。虽然现在建立的系统对于业务问题沟通与落实、贯穿设计生产的进度统计，都实现了很好的数据展示。存在着比较大的问题或者担忧是，MES系统目前更多的是一个工作协同和事后记录的系统，对于与生产业务紧密融合所需要的决策改进，还存在较大不足。比如虽然意识到了生产调度的重要性，但对其技术内涵以及应用模式，还不够清晰；比如对于MES系统所获得的生产数据的价值分析，还存在明显不足，尤其在基于生产数据的质量分析改进，还需要深入做文章；比如从设计到生产贯通的缩短整个制造周期的认识还不足，应该在模块化快速设计、基于特征的快速工艺等方面进行深入提升。
（4）总结
一是民营或民资主导的企业，的产品、工艺创新方面以及推进数字化业务管控系统方面的认识和力度，相对于国营企业来说，都是明显超前的。
二是，按照笔者所认为的人无我有、人有我优、人优我廉的一种竞争优势的3层次划分。B企业整体处于第3个层次，但因为是老牌的国企，在质量经验方面相对于作坊型小企业来说，有优势但不明显；C企业处于第2个层次；A企业总体上处于第2个层次稍微在向第1层次发展。因为这个行业产品本身的设计与工艺复杂性并不高，企业所追求转型升级可选的路子并不多。笔者认为，应该重点向质量提升方向进行发展，包括从原材料的角度进行供应扩展从本质上提升和保证产品质量以在某种程度上强化产品的特质，以及通过数字化转型控制产品的生产质量等。
三是，推行精益生产的效果是非常好的，即使在数字化业务管控系统方面还差强人意，但通过管理取得生产效率以及生产质量的提升，还是非常不错的。
四是，产品的同质化带来企业同质化竞争比较严重，各个企业的按期交货率都有待提升。笔者认为企业应该重视数据驱动的设计与生产的贯通，在借鉴相关行业MBSE以及基于模型的重用方面应该发力，以实现整个生产周期的缩短和提高反应速度，但目前的意识和认识还都不足，而缩短生产周期和提高反应速度是这个行业较为突出核心竞争力，这方面方面的认识与现有采取的措施都是需要系统改进提升。
五是，这种成套生产型企业，普遍的核心难点是具有复杂关联的订单BOM生产协调控制，以及对供应链物料的牵引控制等方面，是非常急需的，企业应该在这个方面深度发力。
六是，也许是一种趋势，这个行业企业的客户，越来越重视自身订单的质量和进度等要求，比如客户开始要求生产企业的设备联网和生产管理系统透明共享，都在倒逼着这些企业进行数字化转型，否则可能连订单都接不到了，目前有些小企业就处于这种尴尬的境地。
六是，南方的地方科协和经信局，对于企业的转型升级和持续发展还是非常迫切的，也是有着清醒的认识的，为企业提供服务的意识也是很强。但笔者建议在对企业的先进制造和管理培训，尤其是深度的转型诊断等方面，应进一步的组织和开展系统性的动作。
上述只是笔者，经过简单调研之后，所形成的初步认识和理解，不当以疏漏之处，还请谅解，本文仅供参考，更多的是自己的一种笔记。
2019.07.12，01.50
作者信息：王爱民，北京理工大学数字化制造研究所所长，长期从事MES、APS等技术研究、系统开发与实施应用。
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