S&OP小知识

文章来源:APS研究
2022-04-15
作者:许栩老师


1、S&OP:Sales and OperationsPlanning,销售与运营计划,是对市场营销和销售计划,以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡,以此更新各部门业务运作计划,协调一致,实现公司总体经营战略目标。


2、S&OP计划首先是一个流程,流程的活动就是进行计划的制定,任务就是实现企业各项计划的整合和协调。


3、S&OP是一个行动流程,而非仅仅是一个会议,它有一系列设定好并遵循的步骤,用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。


4、S&OP计划的核心是进行供需链平衡,其逻辑是通过基于约束的,双向的计划在供应条件改变之后对需求进行决策,从而实现财务绩效最优化的过程;是统一指挥需求链和供给链的运作,平衡供需矛盾,围绕统一目标进行承诺,基于约束的可执行计划,内部外部资源协同过程。

5、S&OP的步骤(五步法):数据准备及需求预测→需求计划制定→供应计划制定及供需数据调整→销售与运营预备会议(供需会议)→正式会议(领导层会议)。


5.0、S&OP输入信息:需求信息(管理目标、需求预测、市场情报、实际订单)与能力信息(财务需求、新产品信息、新工艺信息、资源信息、能力与约束)。


5.1、数据准备及需求预测由信息统计部门完成,一般步骤为信息收集与分析、销售预测的制定和销售预测的评审三步,主要内容包括上月实际销售情况,库存、生产和未完成订单情况,以及一些销售数据分析、销售预测和对预测准确性的统计分析。


5.2、需求计划制定,销售和市场人员对上一步需求预测进行分析,并根据已收集的相关环节数据,结合主观判断,进行调整或者做出新的预测,制定市场需求计划。


5.3、供应计划制定及供需数据调整,运营部门分析需求计划,进行供应能力评估,决定是否有必要对现有的计划进行调整,以确保关键资源的可用性,调整后的计划提交预备会议讨论。


5.4、预备会议:

5.4.1、预备会议的目的:对供需平衡问题做出决定;解决各个部门计划中存在问题及差异形成一套一致建议计划提交给正式会议;明确各个部门不同达成一致的问题,以及相关的背景和数据提交给正式会议;分析各个可选方案的影响。

5.4.2、预备会议主要参与人员包括销售、市场、产品开发、财务、运营、生产、计划和供应链等部门的负责人。

5.4.3、预备会议主要分为四个部分:上期计划执行情况分析,本期无约束市场需求介绍、本期供应能力介绍、可执行的发货计划评审。

5.4.4、预备会议输出包括:一个更新的需求及供应计划、分产品簇的行动建议、新产品的开发计划、资源的调整建议、部门间不能达成一致的问题及替代方案及影响、供需策略的调整建议以及正式销售与运营计划会议的议程。


5.5、正式会议需要邀请CEO或决策层参加,以便快速决策,主要任务是批准销售与运营计划预备会议的建议或制定新的替代方案,授权对生产或采购水平调整,将生产计划与运营计划进行对比,并且进行必要的调整,就销售与运营计划预备会议没有达成一致的问题进行决策,审查那些低于计划水平的关键指标。


5.6、S&OP最终输出:销售计划、主生产计划、库存计划(供应计划)、未交订单计划、财务计划、产品与工艺开发计划、约束项对策方案、资源配置计划、用工计划以及会议记录和所有决定的汇总,行动计划及完成日期和责任人。


6、S&OP在企业的决策和计划系统中的作用和意义在于它应用了流程管理的方法,产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制,同时,通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的协调与调整,从而提高企业整体的运营效率。


7、S&OP的开展必须要高层介入,最好的CEO,S&OP是战略层面,而不是战术层面,S&OP是为了中长期战略,高层需要从战略上重视S&OP。


8、S&OP不等于S&OP会议,有流程,无决策会议,那就没有结果;有决策会议,无流程,更是空想家。


9、S&OP推荐以月度为周期,跨度一般为18个月,可根据实际情况调整。


10、S&OP是凌驾于日常运作之上的,形而上的管理优化流程,没有它企业一样活着,有了它就活得更好,更长久。


11、S&OP是一个跨职能的,以计划为核心的,以长期和全局利益为上的,支持中高层人员的一种决策流程,或者决策的方法论。通过S&OP流程打通产品,需求,供应和财务职能边界,引导管理层做出正确的决策,特别是要求关注未来,而不是现在。


12、如果企业没有3个月以上的需求计划,没有必要运作S&OP,如果不是为了防火,也没有必要运作S&OP。


13、S&OP试图通过一个周而复始的流程来始终保持对未来的可见性,不要坏消息,也不要好消息,一切在预期内,No Surprise,这是S&OP最终的追求。


14、S&OP不是解决紧急问题,是预防,是防火,是扁鹊三兄弟的大哥,是事前控制的高手,但从人性讲,没有人愿意成为扁鹊大哥,大家都争做扁鹊,救火更能成为英雄,所以S&OP是CEO工程,需要CEO的全面支持和参与。


15、S&OP处理的对象是产品族,而不是具体某个SKU;考虑的需求与供应是总量上的平衡,而不是涉及到每个具体的供需平衡;需要同时考虑数量和金额,而不仅仅是数量。


16、S&OP流程执行控制要素主要为四个方面:产品、需求、供应、财务,四个核心要素围绕经营战略、资源和绩效导向综合平衡。


17、S&OP关注对未来的预判,而不是仅顾及眼前或下个月的事;关注规则的持续优化,而不是个人经验的恣意挥洒;关注公司利益最大化,而不是部门的指标是否最优。


18、S&OP的终极目标是强调综效提升,风险控制,长期利益导向,如果企业目前还处于完全的规模导向,市占导向或者短期利益更加重要,不宜实施S&OP。


19、不要为S&OP而S&OP,S&OP也只是管理手段,是一个工具,一套方法,一种管理模式,管理要回归本质,工具、方法或管理模式都是要为管理目的或者说企业经营目的服务的,适合自己的,能有效达到目的的,才是最好的。