工厂的总经理,做什么(3)

注:个人观点,仅供参考

其次,干部队伍 

一、战略确定后,干部是关键                                                               

我们简单地可以把干部的现状分为三个状态:

第一,“眼里有活型”:有脑子,肯努力

企业中总是有一些干部,不需要额外的鼓励,积极主动。碰到问题,积极创造条件努力解决经营活动中困难和问题。

这类干部天生具有领导别人的天赋,只要让其掌握岗位相关的知识、技能和经验,可以发挥出巨大的作用。

这类干部十分稀有,需要在日常的工作中识别、甄别、发掘、保护和引导。

第二,“四平八稳性”:主动性欠缺,但有人积极引导,会跟随别人上进和努力的

企业中还有一类干部,天赋不错,能力还蛮强,但是其主动性欠缺,需要别人在前面拉、后面推。

针对这类干部,需要一套工作任务的稽核机制来推动:工厂中一般可以采用“周工作例会”的方式来推动各项工作:

1、规定委外订单完工的相关“工作任务清单”

2、围绕订单完工的相关“自定义改善任务清单”

这类干部,是企业的人数最多的干部,是企业的中间力量,也是总经理需要十分操心的部分干部。

第三,“混日子型”:属于“老油条”,大错误没有,小错误不断。

这类干部往往是企业的“皇亲国戚”或“老人”,不学习、不提高,常见的言语是“以前怎么样、怎么样的”。

这类干部在变革期间往往会成为强烈抵抗者、反对者,是需要“清除”的部分。


对于上述三种干部,必须进行规划、培养和提高:

对于第一类人,一定要不断地去激励、去支持、去鼓励,保证其旺盛的战斗力。

对于第二类人,需要全力去组织、去督促、去规划、去引导,保证其在设定的目标及轨道中运行。

对于第三类人,必须坚决地铲除。

注:发现和甄别有天赋的潜在干部,是总经理的核心任务之一

二、科学的组织结构是实现高效协同的关键                                            

干部重要,组织结构也非常重要(可以参看德鲁克的相关文章)。干部队伍和组织结构,是实现战略的最核心的基础。

对于工厂而言,其组织结构可以依据不同业务特征、不同的规模、不同的干部配置、不同的管理精度要求进行必要的裁剪,以适应当前的战略方向、目标、任务的需求。


对于工厂,PMC、采购和仓库,可以合并为一个部分(资材部),工艺也可以与研发合并,等等。

注:如果总体的人力资源预算比较紧张,则PMC(PMC、采购和仓库综合部门)必须要加强的一个核心重点:因为担任着销售订单全寿命管理的重担,涉及到销售订单评审、MRP(物料需求)、投料控制、作业进度追踪、出货安排等重点,无论在人员编制、年薪水平等有足够的倾斜,确保指挥系统的强健。

PMC主管(经理)的人选需要特别在意:不仅要在PMC知识、技能、经验上有较高的要求,更要在天赋(性格、意愿等)上进行必要的识别,确保候选人符合企业的实际运行状态,并提供有竞争力的年薪待遇(2个亿的工厂,PMC年薪应该不低于18万元,否则存在失控的风险)。